Psykologisk tryghed bliver ofte forvekslet med hygge, harmoni og fravær af krav. Men et psykologisk trygt team er netop et team, der kan tale om fejl, uenighed og utilstrækkelige resultater uden ydmygelse eller tavshed.

Psykologisk tryghed er blevet et populært ledelsesbegreb. Det er positivt, fordi organisationer har brug for medarbejdere, der tør dele tvivl, fejl og kritik. Men popularitieten har også skabt en udvandet forståelse.

Nogle steder bliver psykologisk tryghed næsten synonym med, at alle skal føle sig godt tilpas. Vanskelige samtaler udskydes, kritik pakkes ind, og uenighed opfattes som tegn på et dårligt arbejdsmiljø.

Det er det modsatte af psykologisk tryghed.

Amy Edmondson definerer psykologisk tryghed som en fælles oplevelse af, at teamet er sikkert for interpersonel risikotagning. Det vil sige, at mennesker kan stille spørgsmål, indrømme fejl, bede om hjælp og udfordre en antagelse uden frygt for ydmygelse eller straf.

Tryghed og ansvar er ikke modsætninger

Edmondson har eksplicit advaret mod at sætte psykologisk tryghed op som modsætning til ansvarlighed. Dygtige ledere kan både belønne høj kvalitet, reagere på utilstrækkelig performance og skabe et miljø, hvor fejl og usikkerhed kan drøftes produktivt.

Fire kombinationer er mulige:

• Lav tryghed og lave krav skaber apati.
• Lav tryghed og høje krav skaber angst og tavshed.
• Høj tryghed og lave krav skaber komfort uden udvikling.
• Høj tryghed og høje krav skaber læring og performance.

Det er den sidste position, lederen skal arbejde for.

Circle of Safety

Simon Sinek beskriver i Leaders Eat Last et Circle of Safety: Lederen skal skabe en oplevelse af beskyttelse og tilhørsforhold, så medarbejderne kan bruge deres energi på opgaven frem for intern selvbeskyttelse.

Det betyder ikke, at medarbejderne beskyttes mod ansvar. De beskyttes mod vilkårlighed, ydmygelse og unødig intern konkurrence.

Når en medarbejder siger »jeg har lavet en fejl«, er lederens første reaktion afgørende.

Hvis svaret er irritation eller mistænkeliggørelse, lærer teamet at skjule fremtidige fejl. Hvis svaret kun er »det gør ikke noget«, mister organisationen muligheden for ansvarlig læring.

Et stærkere svar er: Tak, fordi du siger det tidligt. Lad os forstå konsekvensen, rette op og undersøge, hvad vi kan lære, så risikoen bliver mindre næste gang.

Her kombineres respekt, ansvar og læring.

Magt ændrer samtalen

Ledere undervurderer ofte, hvor meget deres position påvirker rummet. En hurtig kommentar fra en leder kan blive oplevet som en beslutning. Et skeptisk ansigtsudtryk kan få en medarbejder til at opgive et kritisk perspektiv.

Derfor må lederen aktivt kompensere for magtforskellen:

• Bed om indvendinger før opbakning.
• Lad medarbejdere tale før lederen.
• Anerkend den, der bringer dårlige nyheder.
• Sig højt, hvad du selv er usikker på.
• Spørg: Hvad overser jeg?
• Vis, at kritik fører til undersøgelse frem for gengældelse.

Konflikt kan være et sundhedstegn

Et team uden synlig uenighed kan være stærkt afstemt. Men det kan også være præget af tavshed.

Lederen må skelne mellem relationel konflikt og faglig konflikt. Personangreb og ydmygelse er skadelige. Forskellige vurderinger af mål, metoder og risici kan derimod forbedre beslutninger, hvis de behandles respektfuldt.

Som skoleleder har jeg brug for, at lærere tør sige, når en organisatorisk beslutning får uhensigtsmæssige konsekvenser i undervisningen. Jeg har også ansvar for, at kritikken bliver konkret, faglig og forbundet med et medansvar for løsninger.

Psykologisk tryghed betyder ikke, at samtalerne altid er behagelige. Det betyder, at de vanskelige samtaler kan gennemføres uden, at mennesker mister værdighed eller stemme.